團隊需要團結，需要凝聚力,！要把大家擰成一股繩,，要把大家的激情和潛力全部調(diào)動起來！這需要一個精神領袖,！因為整個團隊的團結離不開這個人,！大家愿不愿意跟著你，能不能把大家的潛力都激發(fā)出來都在那個人21世紀是人才的世紀只有有了人才,，業(yè)績才能提上去,！

目前很多企業(yè)都認識到績效考核在提高企業(yè)整體業(yè)績、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的重要性,，并積極引進實施,，但效果并不明顯。原因何在,？關鍵在于這些企業(yè)都沒有真正把績效考核當作一種系統(tǒng)的工程去建立與之相配套的,、以績效為導向的績效管理體系，更沒有認真研究績效考核的改良作用來自哪里,，企業(yè)需要解決的根本問題是什么,，結果不是南轅北轍，就是事倍功半,，更有甚者,，把績效考核簡單地當作一種分配辦法,，背離了績效考核精神，搞得面目全非,，作用也就無從談起,。筆者認為，有效的企業(yè)績效管理,，既有賴于建立科學的績效考核機制和體系，亦有賴于管理觀念的更新,，管理者及全體員工的參與,，更有賴于績效考核結果的應用和績效精神的體現(xiàn)。什么是績效管理,？績效管理不僅僅是績效考核,，也不是員工待遇通過考核結果來體現(xiàn)?？冃Ч芾硎且粋€綜合的管理體系,，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心,。要使得績效管理得到有效的實施,，必須認真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環(huán)節(jié),，使之統(tǒng)一到績效上來,，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用,。而現(xiàn)實中許多企業(yè)卻把績效考核當作績效管理的全部,，這是績效管理失去應有功效的關鍵。一般地,，績效管理應具有六個基本要素,，即：戰(zhàn)略（ 企業(yè)的發(fā)展方向）、目標（ 企業(yè)期望的目標）,、組織架構（ 建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的高效組織架構）,、績效考核（ 核心環(huán)節(jié)）、績效溝和反饋（ 重要環(huán)節(jié)）,、考核結果的應用,。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)應具有激勵功能（ 核心）、溝通功能（ 紐帶）,、和評價功能（ 基礎）,。因為一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)應該能夠最大限度地激勵員工，能夠加強并促進組織良好的溝通,，同時還能客觀公正地評價企業(yè),、部門和員工的業(yè)績,。個人始終認為，只有建立這樣一種績效管理系統(tǒng),，績效管理才會是真正有效的,。同時這樣一種有效的績效管理系統(tǒng)在具體實施過程中，還必須具備以下條件和環(huán)境：一,、實施有效的績效管理有賴于管理人員觀念的更新績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立,、目標分解、業(yè)績評價,，并將績效成績?nèi)绾螌嵤┯行У?唐美云績效管理主持人：陸路企業(yè)管理縱橫14!#$!%&’%(’#$%)*+,,-./+ （ 總第! 期）廣西電業(yè)用于企業(yè)日常管理活動中,，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種管理活動。要在企業(yè)中實施有效的績效管理,，首先要求企業(yè)的管理人員轉變思想,，更新觀念，改變原來只重視績效考核結果,、不重視績效管理過程的觀念,。盡管績效管理以結果為導向，但績效管理必須注重過程,。例如,，目標分解、目標調(diào)整,、績效溝通,、績效分析與改進、考核結果的運用等,，這些環(huán)節(jié)都是績效管理最重要的過程環(huán)節(jié),。許多企業(yè)之所以績效管理效果不好，就是因為忽略了這些管理過程,。二,、實施有效的績效管理，必須強調(diào)全員的積極參與績效管理是保證戰(zhàn)略實施的有效管理工具,，因此,，企業(yè)所有的管理者都應當承擔績效管理的責任。不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責任如下：高層管理者在績效管理體系中的主要職責包括：明確使命與追求,；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,；組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關鍵要素和財務評價標準；組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標,，提供資源和政策支持,；組織制訂企業(yè)一級01’ 體系；定期重點關注企業(yè)一級01’ 變動狀況,，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估,；定期召開經(jīng)營檢討會,，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，制訂對策,；對指標分解到部門,，審核部門二級01’，并確定績效考核指標的權重,；部門簽訂業(yè)績合同或目標責任書,；組織開展中高層管理人員的定期述職；等等,。中層管理者在績效管理中要承擔的責任主要包括：依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級01’ 體系,，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點；設計部門二級01’,，以部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級01’ 體系,；根據(jù)審核通過的二級01’ 與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標責任書,；部門績效執(zhí)行計劃的設計和職位01’ 的設計,；參加企業(yè)中層干部的定期述職；組織實施部門績效考核,；與下屬溝通確定績效改進目標與計劃,；等等。在績效管理中,，中,、高層管理者的引領作用固然十分重要，但在具體的實施過程中,，同樣必須要對員工給予足夠的重視,。必須通過績效管理，給予員工更大的工作自主權,， 提高了員工的地位,，激勵員工就自己的績效問題尋求直接上級的幫助，以盡可能地達到自己的績效目標,。在這個過程中,，企業(yè)需要不斷引導員工提高自我管理意識和能力，并加以指導和幫助,。只有在這種觀念的熏陶下,，員工才能經(jīng)過適當?shù)闹笇В饾u改變工作的方式,，從被動到主動,，從完全依賴到自我的完善發(fā)展，不斷提升工作績效,。三,、實施有效的績效管理,，必須把握幾個關鍵環(huán)節(jié)（ 一）確立合適的績效目標設立績效目標是首要的，也是重要的環(huán)節(jié),?？冃繕嗽O立的過程和結果是否得當，在很大程度上決定績效評估是否能夠成功,。（ /）績效目標的來源：!公司的戰(zhàn)略或部門目標,。制定員工的績效目標一定要以公司的戰(zhàn)略目標和部門目標為基礎。崗位職責,。在崗位職責比較明確的情況下,，績效目標的內(nèi)容也會比較明確確定。#工作改善和解決工作問題的要求,。$內(nèi)外部客戶的要求,。市場環(huán)境的變化，內(nèi)部流程的變化,，客戶的要求都是員工績效目標的重要來源,。（ +）績效目標的設立?？冃繕说脑O立應采用員工參與目標設定法,，而不是目標分解法。員工參與目標設定法是由上下級共同確定目標,，自上而下和自下而上相結合,。這時，管理者不再是用目標控制下屬,， 而是用它來激勵,。（ 2）設定目標的四要素；!要用精確的描述性語言,；使用積極的動詞,；#確定目標說明得準確；$采取簡單而有意義的衡量標準,。要保證績效目標合理,，具體有以下六個方面要求：!讓員工親自參與。員工參與目標的制定,，表達自己的真實愿望,， 這樣他們對目標的完成度會比較高。目標協(xié)調(diào)一致,。員工人人應服從組織整體目標,， 并要和組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、各層次、各階段的目標保持協(xié)調(diào)一致,。#要具體明確,。目標的執(zhí)行者要明確，目標的標準要明確,，實現(xiàn)目標的時間要明確,， 保證目標實現(xiàn)的措施要明確。$先進性與可行性,。建立員工績效目標既要有先進性,，又要有可行性。先進性指設定的目標水平高,， 富有挑戰(zhàn)性,，能對員工產(chǎn)生強大的激勵作用?？尚行灾敢袁F(xiàn)有的實現(xiàn)目標的方式,、手段、途徑為基礎達到設定的目標是可行的,，通過努力,，目標是可以實現(xiàn)的。%靈活性,。因為目標是對未來的預期,，在實現(xiàn)目標過程中,，通常存在一些不確定因素,，合理的目標應在隨環(huán)境變化隨時做出相應的修改。&易考核性,?？冃繕瞬粌H要幫助管理者進行員工的績效管理，還要使員工能通過它衡量自身努力程度,，能力等,，以便更準確地進行自我定位，改進工作方法,，調(diào)整個人職業(yè)生涯計劃,。（ 二）確定關鍵績效指標關鍵績效指標301’4% 是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式,，是管理中“ 計劃5 執(zhí)行5評價”中“ 評價”不可分割的一部分,。確定關鍵績效指標，有助于監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程,，及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題,，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門和個人。確定了關鍵績效指標,，也就是確定了績效評價的基礎和依據(jù),。確定關鍵績效指標，要從以下幾個方面著手：!工作分析（ 崗位分析）,。根據(jù)考核目的,，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,，從而了解被考核企業(yè)管理縱橫主持人：陸路2-!#$!%&’%(’#$%)*+,,-./+ （ 總第! 期）廣西電業(yè)者在該崗位工作所應達到的目標,、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素,。!工作流程分析,。績效考核指標必須從流程中去把握,。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色,、責任以及同上游、下游之間的關系,，來確定其衡量工作的績效指標,。此外，如果流程存在問題,，還應對流程進行優(yōu)化或重組,。績效特征分析,?？梢允褂脠D標，標出各指標要素的績效特征,，按需要考核程度分檔,，如可以按照非考核不可、非常需要考核,、需要考核,、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔,。對上述指標要素進行評估,，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權重進行選取。#理論驗證,。依據(jù)績效考核的基本原理,，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求,。$要素調(diào)查,，確定指標,。根據(jù)上述步驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調(diào)查,，最后確定績效考核指標體系,。在進行要素調(diào)查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用,，使指標體系更加準確,、完善、可靠,。%修訂,。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂,。修訂分為兩種,。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法,，將所確定的考核指標提交領導,、專家會議及咨詢顧問，征求意見,，修改,、補充、完善績效考核指標體系,。另一種是考核后修訂,。根據(jù)考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善,。（ 三）強化對員工的績效輔導制定了一個好的績效目標,，意味著績效管理有了一個好的基礎和開始?？冃лo導是連接績效目標和績效考核的中間環(huán)節(jié),。這一階段要求管理者和員工進行持續(xù)不斷的溝通,，同時也是體現(xiàn)管理者管理水平和領導藝術的重要環(huán)節(jié),。這個過程的好壞，直接影響著最終業(yè)績的成敗,。/.績效輔導的含義,。績效輔導是經(jīng)理人作為教練對員工完成目標的過程進行輔導,， 幫助員工不斷改進工作方法,，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現(xiàn)的偏差， 激勵員工的正面行為,，并對目標和計劃進行跟蹤和修改,。#$ 對員工進行績效輔導的四個步驟。第一步：觀察與反饋。觀察和了解員工的績效和行為,，讓員工知道自己的績效好壞,，并予以一定的反饋：或是要求員工改進，或是給予激勵,，希望保持高績效,。第二步：尋找問題與原因。若員工績效沒有改善,，就要探究其中的原因,，同時要求具體的行為改變，并視需要給予幫助,。第三步：教導分析,。若績效仍未改善，經(jīng)理人必須運用教導分析的方法找出其中原因,，并且和員工一起克服影響績效的障礙,。第四步：改善計劃。和員工一起找出改善業(yè)績的方法,，并幫助員工找出問題,、改進績效流程，然后確認這些流程的方法,，并固定下來,，著眼于更為長遠的未來員工績效。0. 強化對員工績效輔導應采用1*23輔導,。描述行為：表明業(yè)績和目標之間的關聯(lián)或者是員工行為和工作標準,、規(guī)范之間的關聯(lián)。表達后果：這樣的行為或業(yè)績會有什么樣的結果,，對目標完成的影響是什么,？征求意見：讓員工自己分析原因，應該如何改進,。應該讓員工去表述,，而不是經(jīng)理人要員工這樣或那樣。讓員工自己分析表達的兩個原因：一方面是因為完成績效目標是員工的責任,，他必須關心自己的業(yè)績,；另一方面是讓員工去思考并承諾今后的業(yè)績改善。著眼未來：要和員工共同制定一個績效改進的行動計劃,?？冃лo導應該以肯定和支持結束，員工說自己怎么改進,，如果沒有大問題的話,，應該肯定,，支持并鼓勵他去做。（ 四）選用合適的績效考核方法,?？冃Э己说姆椒ㄓ泻芏啵藗鹘y(tǒng)的排序評價法,，關鍵事件法,，行為錨定法，強制性排序法外,，還有平衡記分卡,、04, 度考核方法等。面對各種各樣的考核方法,。企業(yè)應結合企業(yè)自身文化氛圍和發(fā)展階段等因素選用合適的績效考核方法,。/.企業(yè)文化不同選用不同的考核方法。企業(yè)文化是在長期運作中逐步形成的群體意識以及由此產(chǎn)生的行為規(guī)范,。企業(yè)中一般會同時存在兩種意義不同的組織文化：一種是職能型文化,；另一種是流程文化。職能型的工作文化強調(diào)的是結構與職責,，嚴格的匯報關系,；績效考核比較注重結果和產(chǎn)出；考核主體多由員工的直接主管進行,，強調(diào)員工對上級負責,，對工作目標和責任負責；通常使用“ 強制性排序”來區(qū)分績效,。而流程型文化強調(diào)的是以客戶需求為導向,，多采用以團隊為基礎相互配合的工作結構；不僅關注結果,，也強調(diào)對客戶產(chǎn)生的直接影響,；強調(diào)員工對顧客滿意和團隊目標負責，一般采用04, 度考核方式,。+.企業(yè)不同的發(fā)展階段選用不同的考核方法,。企業(yè)不同的發(fā)展階段有不同的特點，需要不同的績效考核方法與之相適應,。&創(chuàng)業(yè)階段：創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督,，控制企業(yè)內(nèi)部活動；企業(yè)分工粗,，無正式、穩(wěn)定的組織結構,，企業(yè)往往無需建立績效考核制度,，考核由創(chuàng)業(yè)者承擔,。!集合階段：企業(yè)建立了按職能劃分的組織結構，一些主要的管理制度也建立起來了,，員工的績效考核制度正在逐步建立,， 部分人代替創(chuàng)業(yè)者直接實施監(jiān)督。正規(guī)化階段：組織結構強調(diào)專業(yè)化,、制度化,、規(guī)范化，規(guī)章制度進一步健全并得到嚴格執(zhí)行,。對員工的考核和激勵,，不再僅憑領導個人的感情或印象，而是依靠正規(guī),，客觀的考核制度和獎勵制度,。#精細階段。企業(yè)采用矩陣式的組織結構,，團隊工作方式大大豐富,，公司除了固定的職位外還出現(xiàn)了大量基于流程和團隊要求的角色。此時,，公司的績效評價不僅是關注員工個體績效,，更強調(diào)團隊績效，逐步形成基于團隊的績效評價制度與規(guī)范,。主持人：陸路企業(yè)管理縱橫04!#$!%&’%(’#$%)*+,,-./+ （ 總第! 期）廣西電業(yè)四,、實施有效的績效管理，必須重視績效考核結果的應用實施績效考核的管理者發(fā)現(xiàn),，績效管理實施成功與否,，很關鍵的一點在于績效考核結果的應用?？冃Э己私Y果有多種用途：（ 一）用于員工薪酬現(xiàn)在企業(yè)管理要求在薪酬分配時遵循公平和效果兩大原則,。績效考核是對員工的勞動成果進行計量和評價,，其結果決定員工薪酬,，不僅是對員工勞動成果的認可，而且產(chǎn)生激勵作用,，在企業(yè)內(nèi)部形成進取和公平的氛圍,。（ 二）用于員工升降調(diào)配通過績效考核結果，可以提供員工相關的工作成果和知識,、技能,、工作態(tài)度等方面的信息。根據(jù)這些信息,，可以進行人員的晉升,、降職,、調(diào)動等人力資源管理工作，真正做到人適其事,，事得其人,。（ 三）用于員工培訓工作在企業(yè)競爭與發(fā)展中，努力使人力資源增值,，從長遠來說是一項戰(zhàn)略任務,。在這一方面，通過考核結果可以發(fā)現(xiàn)員工知識,、技能等素質方面的不足,，使培訓工作更有針對性。同時,，通過持續(xù)的績效管理可以使培訓工作更深入,，不斷提高本企業(yè)員工的素質。（ 四）用于企業(yè)和員工建立新目標通過考核結果,，企業(yè)能發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和存在問題,，從而改善經(jīng)營管理，建立更加切實可行的新目標,，同時建立更完善的績效管理制度,，保證目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)更大的收益,。每個員工實現(xiàn)組織目標的同時,，也是在實現(xiàn)著個人職業(yè)目標?？冃Э己说慕Y果反饋給員工,，同時考核者指出其工作的優(yōu)點和缺點，使員工改進工作有了依據(jù),，促進員工建立新的目標,，有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。（ 作者單位：廣西博陽投資有限責任