阿里組織架構調整？

1月6日,，阿里巴巴集團中國數(shù)字商業(yè)板塊分管總裁戴珊發(fā)布內部信,，宣布原淘寶天貓業(yè)務的新組織架構，這也是2022年戴珊正式掌管阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊后,，向組織架構發(fā)起的首輪調整,。

具體調整方面，在堅持淘寶,、天貓雙品牌運營的基礎上,，新設三大中心——產業(yè)運營及發(fā)展中心、平臺策略中心,、用戶運營及發(fā)展中心,，分別由吹雪、思函,、玄德負責,，對戴珊匯報。

在創(chuàng)新業(yè)務方面,，直播由道放負責,，逛逛等內容生態(tài)由千城負責,，兩人直接對戴珊匯報，也反映出阿里對這兩個業(yè)務的重視,。

此外,，阿里集團CTO魯肅將兼任大淘寶CTO、集團CCO/CRO師太將兼任大淘寶CCO/CRO,。阿里媽媽將繼續(xù)由家洛負責,。

過去，雖然淘寶和天貓兩個業(yè)務共用淘寶這一個App,，但有兩套不同的平臺機制,，例如淘寶以中小商家和多元化長尾供給為主，天貓以服務大品牌商家為主,。此次新設的三大中心,，意味著阿里電商最核心的淘寶和天貓兩大業(yè)務在后臺實現(xiàn)全面融合。

此輪調整后,，大淘寶將形成統(tǒng)一的平臺機制,，無論是品牌還是中小商家，將在一個新的統(tǒng)一的平臺機制下運營,。阿里方面稱,，過去通過天貓業(yè)務、淘寶業(yè)務分別積累的商家服務能力,，將完整地服務所有商家,，讓他們得到更好的體驗，淘寶和天貓的行業(yè)運營全面打通,，中小商家的成長路徑也會更加清晰,。

阿里表示，新架構將“全面聚焦用戶體驗,、客戶價值,，消除慣性思維、鼓勵機制創(chuàng)新”,，也確保消費者的購物體驗更簡單順暢,，中小商家的發(fā)展和成長更具確定性。

在去年12月6日的組織架構調整中,，戴珊代替蔣凡統(tǒng)管“大淘系”,，標志著阿里的權力中心和電商業(yè)務再一次得到集中，淘系和B系歷史上首次在組織上全面打通,，包括大淘寶（包括淘寶,、天貓、阿里媽媽）,、B2C零售事業(yè)群,、淘菜菜,、淘特和1688等業(yè)務，共同命名為“中國數(shù)字商業(yè)板塊”,，由戴珊掌管帶隊,。她是阿里“十八羅漢”之一，也是阿里目前唯一在業(yè)務前線帶兵打仗的一位創(chuàng)始人,。

在這次新的架構調整中,，大淘系進一步歸攏。過去天貓,、淘寶分別設立單獨的事業(yè)群,，商家行業(yè)單獨運營，此次兩個事業(yè)群匯合為三個中心,。

對于新設立的三個中心具體職能,，阿里也給出了解釋。產業(yè)運營及發(fā)展中心,，將從行業(yè)運營走向產業(yè)經營,，深入服務商家，為中小商家在內的全域商家提供全生命周期的消費者運營和商品運營能力,。每個垂直行業(yè)下還都將建立客戶體驗評價團隊,，以客戶滿意度作為行業(yè)經營水平的標尺。

新設立的平臺策略中心,，將升級平臺機制,，推動智能化技術的廣泛應用，并建立全方位數(shù)字化的商家運營產品體系,，提高商家對中,、長期消費趨勢的洞察力和對消費反饋的快速反應能力。

新成立用戶運營及發(fā)展中心,，則是從用戶產品層面，持續(xù)優(yōu)化消費者體驗鏈路,，為消費者帶來更佳的用戶體驗,。

此前，阿里在投資者日上介紹了新統(tǒng)一“中國數(shù)字商業(yè)”板塊的具體策略,，阿里方面稱,，“多端戰(zhàn)略”推動了平臺消費者規(guī)模的持續(xù)擴大，也是中國零售市場業(yè)務未來增長的關鍵,。阿里的經營策略正在由過去依靠淘寶這一超級APP,，逐漸轉向由淘寶App、閑魚,、淘特等產品共同組成的應用矩陣,。

“盡管消費者業(yè)務面臨非常大的競爭壓力,，但我們已經建立起一個廣泛矩陣，來滿足用戶多樣化的需求,?！卑⒗锇桶图瘓F董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇說，阿里巴巴年度消費者規(guī)模已經達到9.53億,，不可能只通過單一產品,、單一服務去滿足所有需求，這是阿里巴巴建設消費者業(yè)務矩陣的重要前提,。

而中國電商大環(huán)境用戶紅利逐漸見頂,，在過去一年，阿里也發(fā)生了顯著變化,。例如天貓雙11戰(zhàn)績姍姍來遲,；在談及競爭時，阿里的態(tài)度也變成了：比起追求增長速度,，2021年雙11更注重增長質量和客戶體驗,，即不再強調市場結果的表現(xiàn)，不強調競爭,，而是專注修煉內功,，關注消費者體驗的變化。

當下,，如何長久保持用戶的消費力,、注意力，成為包括淘寶在內的所有電商平臺希望攻克的難題,。

以下為戴珊內部信全文：

心懷夢想,，揚帆起航

各位大淘寶人，

逍遙子在一個月前的今天發(fā)出郵件,，任命我代表集團分管大淘寶（包括淘寶,、天貓、阿里媽媽）,、B2C零售,、淘菜菜、淘特和國內貿易（CBU）等一層組織,，并希望我們在面對越來越激烈的競爭格局時,，決策更高效、行動更統(tǒng)一,、各個一層組織之間的定位和分工更明確,。

過去的一個月中，我和大淘寶的很多同學都做了各種形式的交流，有一對一喝咖啡,，也有釘釘聊天,，還有專題共創(chuàng)等等。在這個過程中,，我既是一名經營者,，更是一位消費者。我被大淘寶展現(xiàn)出的活力深深感染,，我看到大淘寶人對消費者價值和體驗的共同堅持和不懈追求,，也看到大家綻放出來的夢想、激情和創(chuàng)造力,，更看到每個人對勝利的渴望,、對責任的擔當。特別讓我感動的是,，每個人都在積極地給我出主意,，并且?guī)缀醵几嬖V我，“只要為業(yè)務好,，隨便怎么調整我都沒關系,！”蔣凡更是花了極大的精力和時間陪伴我，幫我以最快的速度了解團隊和業(yè)務,。

這一切給了我極大的信心和勇氣,，在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上,，為了走向更好的未來,，我決定對大淘寶組織作出如下調整（自即日起生效）：

1.在用戶域，成立用戶運營及發(fā)展中心,，由玄德負責,，向我匯報。玄德曾先后擔任產品與運營,、淘寶直播等業(yè)務的負責人,，兼具產品經驗和業(yè)務一號位視角，期待他能夠帶領團隊,，持續(xù)優(yōu)化消費者體驗鏈路,，推出更多簡單、順滑,、好用的用戶產品；

2.在商家域,，成立產業(yè)運營及發(fā)展中心,，由吹雪負責，向我匯報。該中心將融合淘寶,、天貓各自的行業(yè)運營,，并從行業(yè)運營走向產業(yè)經營，深入服務商家,，帶來更加高效的運營決策,，為中小商家在內的全域商家提供全生命周期的消費者運營和商品運營能力。每個垂直行業(yè)下均將建立客戶體驗評價團隊,，以客戶滿意度作為行業(yè)經營水平的標尺,。吹雪作為在淘寶、天貓先后任職的老兵,，對淘寶和天貓均非常熟悉,，期待他帶領團隊服務好商家，并和廣大商家一起引領消費領域的創(chuàng)新和健康發(fā)展,；

3.在平臺域,，成立平臺策略和運營中心，由思函負責,，向我匯報,。該中心將負責平臺機制、規(guī)則的設計,，采用多種智能化的手段加以實現(xiàn),，并建立全方位數(shù)字化的商家運營產品體系，提高商家對中,、長期消費趨勢的洞察力和對消費反饋的快速反應能力,。思函歷任淘寶搜索/產品負責人，現(xiàn)任速賣通業(yè)務總裁,。隨著這次從速賣通回歸,，思函一定能夠更加站在一線業(yè)務的視角，帶領平臺策略和運營團隊,，升級平臺機制和智能化技術的廣泛應用,，加速創(chuàng)新、打造商家經營所需要的各種產品服務,，為平臺,、產業(yè)和商家提供強有力的服務支撐；

4.在創(chuàng)新域,，道放將負責直播等業(yè)務,，千城負責逛逛等業(yè)務，均向我匯報,，期待這兩位年輕人可以帶領團隊讓大淘寶更有趣,、更好逛,、更豐富；其它創(chuàng)新業(yè)務將根據(jù)“多元化治理”的組織戰(zhàn)略,，采取業(yè)務總裁分管制,，用生產關系的先進性驅動先進生產力的釋放，用組織的創(chuàng)新驅動業(yè)務的創(chuàng)新,；

5.阿里媽媽將繼續(xù)由家洛負責,，向我匯報；

6.集團CTO魯肅將兼任大淘寶CTO,、集團CCO/CRO師太將兼任大淘寶CCO/CRO,，感謝魯肅和師太的鼎力支持；

7.經集團決定,，平疇和凱夫將調赴海外數(shù)字商業(yè)板塊,，感謝兩位為大淘寶發(fā)展所做出的努力和貢獻，并祝福他們在新的戰(zhàn)場再創(chuàng)精彩,。

2022年已經開始,，每天有幾億消費者來到淘寶，并有大量的商家和合作方在淘寶運營,。他們選擇相信我們,，并對我們充滿期望！

與此同時,，國內電商領域的競爭也是前所未有的激烈,，大家都在為如何提供更好的客戶價值而努力拼搏。但我相信,，平靜的大海無法造就偉大的水手,，越是波濤洶涌，越顯英雄本色,！只要我們全面聚焦用戶體驗,、客戶價值，消除慣性思維,、鼓勵機制創(chuàng)新,，讓更多的年輕人和新面孔長出來、挑大梁,，就一定能實現(xiàn)我們每個人心中的那份夢想,、創(chuàng)造新的成功。

讓我們心懷夢想,，揚帆起航,！

感謝每個人，也在這里給大家拜個早年,，預祝大家虎年大吉,、身體健康,、合家歡樂,、萬事如意,！

戴珊

2022.1.6

如何看待小米的組織架構…調整？

9月13日雷軍發(fā)布內部信,，對公司的組織結構進行了重要的變更,，成立了組織部和參謀部，還將原先的生態(tài)鏈部,、電視部,、小米互娛部、MIUI部拆分成了10個全新的一級部門,，如此重大的調整既是對未來業(yè)務發(fā)展的詮釋,，也體現(xiàn)了雷軍對干部培養(yǎng)的思路。

四個變十個,，干部培養(yǎng)是基礎

其實業(yè)務拆分是任何一家公司的常態(tài),，只是小米此次的組織結構調整中，直接把四個業(yè)務部門拆分成十個,，從量上來說動作確實不小,。小米希望通過此次業(yè)務拆分，充分調動新人的積極性,，以實現(xiàn)創(chuàng)新增長,。相信這種業(yè)務拆分一定會成為小米未來發(fā)展的常態(tài)，既能夠實現(xiàn)人才梯隊建設,，又能夠快速擴充業(yè)務規(guī)模,。

然而，業(yè)務拆分面臨的最大挑戰(zhàn)在于有沒有合適的負責人,，據(jù)了解,，小米此次新晉的負責人雖然多是80后，但是對于創(chuàng)立僅8年的小米而言,，這些人的平均司齡達到5.9年,，雖說不上是老干部，但也是陪著小米一路走來的,。這足以體現(xiàn)小米從創(chuàng)業(yè)之初就對干部培養(yǎng)的重視,。

而說到小米對于干部的培養(yǎng)，其中很重要的一個因素就是激勵政策,，小米自2011年5月5日就開始對員工實施期權激勵計劃,，雖然未加任何的業(yè)績條件，只設立了1年,、2年,、4年,、5年和10年的等待期，但是小米如日中天的成長和發(fā)展,，再加上以雷軍為首的創(chuàng)始人團隊資本光環(huán),，讓很多員工都愿意留在小米奮斗，為小米的干部培養(yǎng)打下的堅實的基礎,。

組織部和參謀部,，是未來成長的基奠

如今小米的人員規(guī)模已經擴大到2萬人，因此光靠股權激勵是不夠的,，這會使得對干部的培養(yǎng)失控,，而且此次一下子提拔了10位新人擔任重要崗位的總經理，如果人員無法成長起來,，稍有不慎反而可能直接導致業(yè)務的衰退,，而雷軍更不可能像以往一樣親自管理每一個業(yè)務條線，這時候小米新增了組織部和參謀部,。

組織部：負責中高層管理干部的聘用,、升遷、培訓和考核激勵等,，以及各個部門的組織結構設計和編制審批,。

參謀部：協(xié)助CEO制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略實行,。

雷軍把管人的事交給了組織部,，把管業(yè)務的事交給了參謀部，按照雷軍自己的說法就是雖然部門變多了,，但是自己以后會輕松一些,，而組織部和參謀部會是非常強力的部門。這和華為的總干部部的思想如出一轍,，以往公司人員的選育用留的責任都壓在HR的身上,，但是我們會發(fā)現(xiàn)對于干部的選育用留，一般的HR部門是很難判斷和干涉的,，華為通過成立總干部部,，將干部管理從HR部分離，將干部管理的職責歸還于業(yè)務部,。而小米成立組織部實現(xiàn)對對干部的統(tǒng)一管理,，同時成立參謀部，保證業(yè)務的有效發(fā)展,。對于雷軍而言,，只要管理、融合好組織部和參謀部,，就能讓牢牢抓住業(yè)務和人員的兩條成長主線,。正式組織部和參謀部,，給了雷軍提拔如此多新人的信心，同時奠定了將來進一步組織結構調整的基礎,。

總結

我們看到不少企業(yè)對于未來業(yè)務規(guī)劃有著美好的藍圖,，一份組織結構圖設計得十分完美，但是當落到人的時候,，這個部門還沒有合適的人,，先合到另一個部門里去，這個部門的業(yè)務之前由某總管的,，暫時還是由他監(jiān)管一下。結果實際運作下來,，和原先沒什么兩樣,。是組織結構設計的有問題嗎？是因為企業(yè)缺乏干部培養(yǎng),，而到了真正需要人的時候,，沒人能站出來。

小米的此次組織結構調整給了我們兩大啟示：

1,、干部培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務同等重要,，干部培養(yǎng)缺失，必然造成業(yè)務發(fā)展瓶頸,；

2,、我們可以沒有組織部，可以沒有參謀部,，但是干部培養(yǎng)一定要由業(yè)務來負責,，并且要從上至下高度統(tǒng)一。

組織架構線條怎么調整,？

在 PowerPoint 中，你可以通過以下步驟調整組織架構圖的線條：

1.選擇組織架構圖中的一個元素,，例如一個部門或一個人員,。

2.單擊 "組織架構工具" 標簽，在 "設計" 選項卡下找到 "布局" 組,。

3.在 "布局" 組中,，你可以嘗試不同的線條樣式和布局選項，例如調整連接線的樣式,、添加或刪除中間級別,、更改級別的位置等等。

4.如果你需要更多的定制選項,，可以單擊 "高級布局",，然后手動調整線條和形狀的位置和大小,。

5.如果你想改變整個組織架構圖的樣式，可以嘗試使用 "樣式" 組中的不同主題和配色方案,。

注意,，如果你改變了組織架構圖中的一個元素，可能會影響整個圖表的布局,。因此,，最好在進行任何更改之前備份你的組織架構圖。

在 Word 中,，你可以通過以下步驟調整組織架構圖的線條：

1.打開 Word 文檔,，然后單擊 "插入" 標簽，在 "插入對象" 組中選擇 "智能圖形",，然后選擇 "組織圖",。

2.在組織架構圖中，選擇一個元素,，例如一個部門或一個人員,。

3.單擊 "智能圖形工具" 標簽，在 "設計" 選項卡下找到 "布局" 組,。

4.在 "布局" 組中,，你可以嘗試不同的線條樣式和布局選項，例如調整連接線的樣式,、添加或刪除中間級別,、更改級別的位置等等。

5.如果你需要更多的定制選項,，可以單擊 "高級布局",，然后手動調整線條和形狀的位置和大小。

6.如果你想改變整個組織架構圖的樣式,，可以嘗試使用 "樣式" 組中的不同主題和配色方案,。

注意，如果你改變了組織架構圖中的一個元素,，可能會影響整個圖表的布局,。因此，最好在進行任何更改之前備份你的組織架構圖,。

組織架構調整裁員合法嗎,？

只要單位裁員正常履行相關手續(xù)，按照勞動合同法規(guī)定支付賠償金那就是合法的,。企業(yè)遇到組織架構調整,，需要縮減編制精簡人員，那是可以裁員的，經過單位工會和勞動局備案以后就可以支付賠償金解除勞動合同關系,，這是正規(guī)操作,。

混改方案及組織架構？

架構設計是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟,。目前大多數(shù)需要混改的公司都是集團公司,，集團內部有上市公司和獨立的下屬公司，我們可以從過去一年以來混合所有制改革的經驗對目前混改架構設計的主流模式做一個總結,。

（一）國企混改架構的四種主流模式

1,、集團層面引入投資者的模式

云南省知名企業(yè)云南白藥的混合所有制改革，采用的就是第一種模式,，即在集團層面引入投資者的模式,。

在進行混合所有制改革之前，云南白藥控股是云南省國資委100%控股的直屬控股集團,，云南白藥控股有限公司持有上市公司云南白藥股份41.52%的股權,，是最大股東。而混改后,，云南白藥控股引入了一個新的民營投資集團，新華都實業(yè)集團股份有限公司,，該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣,，使得云南白藥集團公司從100%國有變成了50%國資委，50%新華都的股權架構,。由于云南白藥是上市公司,，新華都集團在二級市場上購買了云南白藥約2%的股票，使得表面上50對50的股權架構變成了國有股東放棄第一大股東身份的股權架構,，這就是云南白藥采用的集團母公司股權多元的模式,。

2、集團從上市公司回購業(yè)務再引入投資者的模式

第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革,。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業(yè),，是上市公司的資產。但是因為貨運業(yè)務的虧損,，從戰(zhàn)略角度出發(fā),，東航集團在2016年11月專門成立了東航產業(yè)投資公司，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權,，將東航物流變?yōu)榱?00%的集團資產,，然后進行混改，最后把東航物流單獨推向資本市場上市,。如果東航物流最終成功上市,，則是中國A股市場上市公司分拆業(yè)務再上市的第一個案例。

3,、上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式

關于第三種模式,，聯(lián)通的混合所有制改革是一個很好的案例,。首先需要說明的一點是，聯(lián)通并不是在集團層面進行的混改,，而只是在股份公司層面稀釋了國有股權,。

中國聯(lián)通原本的股權結構是聯(lián)通集團母公司持有60%股權，通過A股上市公司增發(fā)股票引進戰(zhàn)略投資人,、實現(xiàn)員工限制性股票的發(fā)行,、再加上聯(lián)通集團將原先持有的聯(lián)通A股的股權做老股轉讓而轉給中央企業(yè)產業(yè)調整基金，聯(lián)通集團母公司將自己的持股比例降低至36%,。聯(lián)通的這一案例實現(xiàn)了兩個突破,，一是突破了證監(jiān)會今年新的股票定向增發(fā)規(guī)定，二是第一次實現(xiàn)老股轉讓,，是存量轉讓而不是增量稀釋,，這就是聯(lián)通混改帶給我們的新的啟發(fā)。

4,、獨立下屬公司引入投資者的模式

第四種模式的典型代表是中糧,，中糧將公司圍繞糧食大宗產品交易、農業(yè)保險,、期貨,、基金等方面的金融業(yè)務板塊剝離出來成立了中糧資本有限公司，作為中糧集團的二級公司進行混合所有制改革,。

中糧資本的混改希望達成三個目標,，第一要把中糧的持股比例降低至70%，但仍是絕對控股,；第二是要引進投資人持股27%,；第三是探索3%的員工持股。中糧的混合所有制改革目前正在進行中,，這是一個不用上市的公司獨立進行混合所有制改革的例子,。

（二）什么樣的國企混改架構設計是最優(yōu)的

在混合所有制改革當中大家都會面臨一個問題，什么樣的股權結構設置是最能防范風險或是價值最大化的,，總結一下就是一股領先加高度分散加激勵股份的模式,。這種方式實現(xiàn)了三個結合，第一個結合是保持了國有資本的控制力,，第二個結合是實現(xiàn)資本的保值增值,，第三實現(xiàn)了員工激勵。

首先,，領先多少才算是一股領先,？

以中聯(lián)重科這個中國最好的混合所有制改革案例為例，16%即可作為一股領先的股權。以2016年年末計,，中聯(lián)重科的最大股東,，湖南省國資委的持股比例穩(wěn)定在16.35%，管理層和骨干員工通過兩家持股平臺共同持有7.24%的股份,，戰(zhàn)略投資人方面在中聯(lián)重科的不斷上市過程中除弘毅投資外基本逐漸退出,，其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東。依靠這樣的股權結構,，中聯(lián)重科實現(xiàn)了企業(yè)治理的長期穩(wěn)定,。

另一個例子是中國聯(lián)通，通過混改,，聯(lián)通集團的股權降低至36%,，戰(zhàn)略投資人合計35%，員工限制性股票2.7%,，社會流通股25%,。盡管國有股份與戰(zhàn)略投資人股份比例相當，但戰(zhàn)略投資人共有14家,，最大的中國人壽僅占股10.22%,，這就是典型的一股領先加高度分散加激勵股份的模式。

關于風險,，新華都投資的云南白藥是一個反面案例,。依照目前的股權結構，盡管當前雙方股東平安無事,，但一旦雙方有任何利益上的分歧，云南白藥就很有可能陷入決策權的爭端,。作為國有企業(yè),，這樣的風險是完全不能承擔的。

（三）如何優(yōu)化整合資產業(yè)務

就像東方航空將物流業(yè)務重新成立公司一樣,，沒有任何一家公司不需要進行資產業(yè)務的優(yōu)化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革,，戰(zhàn)略性資源的注入必須要進行資產和業(yè)務的優(yōu)化。

資產業(yè)務的優(yōu)化涉及到三個基本問題,，第一個問題是哪些業(yè)務或公司要進行混改,？這個決策一定是以業(yè)務為中心而不是以公司為中心來做出的。挑選一家公司作為未來混合所有制改革的平臺是可行的,，但是什么樣的戰(zhàn)略性業(yè)務放到平臺上進行混改則需要精挑細選,，要通過內部資產的調整、業(yè)務的調整,、組織的調整實現(xiàn)改革公司架構的最優(yōu)化,。

第二個問題是資產完整性與資本效率的平衡。所謂的資產完整性就是公司業(yè)務不能產生和別的公司過多的不正當內部交易，也不能在公司內部產生過多的同業(yè)競爭行為,，這是獲得更大資源注入的基礎條件,。同時，公司的資本效率要有保證,，改制的過程中底盤做多大合適,？底盤小吸引力降低，底盤大投資收益率與凈資產回報率就會大幅下降,。尤其是現(xiàn)在房屋及地價的大幅上漲,，資產評估后房屋與土地的估值將會大幅拉低投資回報率，因此對于房屋與土地這樣的資產必須在集團內部進行有效的重新劃分,。

第三是組織結構要做適應性調整,。以中石化銷售公司重組為例，這個三千億資產量的公司在改革之前基本是空殼,，銷售業(yè)務被31家省分公司與縣級分公司瓜分,，并不歸銷售公司直接管轄。為混合所有制改革,，中石化將很多資產,、業(yè)務重新劃撥重新建賬，才將銷售公司的邊界重新完整,，做實做強,。

企業(yè)組織架構調整的幾種方式？

常見的組織架構調整包括以下形式：(1) 股權結構調整,。股權結構調整是優(yōu)化公司股權治理結構的重要方式,， 其目的是引進其他法人和自然人投資者，以達到優(yōu)化公司股權結構的要求,。

? 針對國有企業(yè)中國有股權高度集中的情況,，可以考慮國有股減持并引入戰(zhàn)略投資 者、機構投資者和個人投資者,，提供國有企業(yè)競爭力,；針對民營企業(yè)中的股權 集中與創(chuàng)始人家族、面臨大股東控制等風險的問題,，也有必要進行股權結構的 優(yōu)化調整,。? ?(1) 治理結構調整。其目的是建立三權分立制衡的現(xiàn)代公司治理結構模 式,，董事會行使決策權,，經理層行使執(zhí)行情況，監(jiān)事會行使監(jiān)督權,。對于尚未 實現(xiàn)三權分立制衡的企業(yè),，有必要及時進行治理結構的優(yōu)化調整,。

? (2) 內部機構調整。內部機構調整統(tǒng)稱與企業(yè)業(yè)務流程再造密切,。所謂流 程再造是以企業(yè)內外部客戶的需求和滿意度為目標,，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程進行 根本性分析和徹底的再設計，并利用先進技術和現(xiàn)代化管理手段,，最大限度地 實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成,。

? ? 總之，只有不斷健全公司法人治理結構,，持續(xù)優(yōu)化內部機構設置,，才能為 風險管理奠定扎實基礎，提升經營管理效能,，從而使企業(yè)在當今激烈的國內外 市場經濟競爭中保持健康可持續(xù)發(fā)展,。

組織架構調整是要裁員嗎？

組織架構調整不是要裁員為目的,，單位總結前段生產經營狀況,，感覺現(xiàn)有組織架構調整更能提高效率的前題下，進行組織架調整,，有利整合資源,，更能發(fā)揮人的積極性，當然組織架構調整有可能會有富余人員,，這些人員可以充實到一線崗位去工作,。

組織架構調整優(yōu)缺點怎么寫？

組織架構調整是指對現(xiàn)有組織結構進行調整和優(yōu)化,，以適應外部環(huán)境和內部需求的變化,。調整組織架構可以帶來一系列的優(yōu)點和缺點，下面是一些常見的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1. 提高效率：通過重新劃分工作職責和部門職能,，可以消除重復勞動和不必要的中間層級,，從而提高工作效率和執(zhí)行力。2. 加強專業(yè)化：組織架構調整可以將相關的職能和知識集中在同一部門或團隊中,，提高專業(yè)化水平，更好地滿足市場需求,。3. 降低溝通成本：通過優(yōu)化組織結構和簡化層級關系,，可以加強溝通渠道和流程，減少信息傳遞的時間和成本,。4. 適應市場需求：調整組織架構可以更好地適應市場變化和客戶需求,，促使公司更加靈活和敏捷，提高競爭力,。缺點：1. 不確定性：組織架構調整可能導致工作崗位的調整,、部門合并或撤銷等變化,，給員工帶來不確定感和壓力，影響組織穩(wěn)定性,。2. 抵抗和沖突：在組織架構調整過程中,，存在部門利益、職權和人際關系等方面的沖突和抵觸情況,，需要有效的溝通和協(xié)調,。3. 成本和時間：組織架構調整可能需要投入大量的人力、物力和時間成本,，包括調查研究,、交流協(xié)調、培訓等,，對組織造成一定壓力,。4. 過度集中或分散：調整組織架構可能導致權力過度集中或分散，從而影響公司的決策效率和能力,，需要在調整過程中妥善平衡,。綜上所述，組織架構調整既有優(yōu)點也有缺點,，需要根據(jù)具體情況來評估,，平衡各方利益，做出適當?shù)臎Q策,。

組織架構調整會議開場白

各位尊敬的領導,，同事們，大家好,！今天我們召集大家在這里開會,，主要是關于公司組織架構調整的會議。隨著市場竟爭激烈,，世界大環(huán)境不斷惡化,，公司面臨著嚴重的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的組織架構已不能適應市場的發(fā)展,，故必須進行架構調整,。

進行調整的部門和人員要調整好心態(tài)，以飽滿的信心和激情投入到工作之中,。

調整公司組織架構是重組嗎,？

不屬于重組。屬于企業(yè)管理體系改革,。