3年前,，已有70年歷史的美國(guó)屹龍公司面臨大多數(shù)成熟企業(yè)都要遇到的問題：公司已經(jīng)很強(qiáng)大了,，但是在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，它需要變得更為強(qiáng)大才能立于不敗之地，才能為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值,。
　　鑒于公司的銷售增長(zhǎng)已經(jīng)在滑坡，新任首席官?zèng)Q定首先拿銷售部門開刀,，一是因?yàn)殇N售成本居高不下,，二是因?yàn)椴①?gòu)等措施使得銷售隊(duì)伍愈發(fā)復(fù)雜。要提高銷售隊(duì)伍的績(jī)效,、促進(jìn)銷售收入的增長(zhǎng),，銷售的組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
　　公司的第一項(xiàng)要事是建立合理的客戶分類模型,。過去的銷售方法基本上是以醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)模為依據(jù)的,，但是這種方法無助于你去了解客戶需求，以及辨識(shí)客戶的購(gòu)買行為模式,，因?yàn)榭蛻舻男枨笄Р钊f別,。有些客戶愿意并且有能力投資于最新的技術(shù)和服務(wù)，而另一些客戶卻非?？粗刈銐蚝玫臉?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,。這兩類客戶都很重要，但是,，它們顯然擁有不同的要求,，所以必須區(qū)別對(duì)待。根據(jù)對(duì)現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)的分析,，項(xiàng)目小組把屹龍公司的醫(yī)院客戶分成五類,，把護(hù)理中心客戶分成三類。他們意識(shí)到,，總共八種類型是很難管理的,，因此，他們根據(jù)客戶在需求和優(yōu)先事項(xiàng)上的總體相同點(diǎn)，把這八種類型劃分為關(guān)鍵客戶和基本客戶兩大類,。根據(jù)客戶偏好對(duì)客戶進(jìn)行分類的方法,，使得屹龍公司能更好地理解為何不同客戶與屹龍做生意的方式會(huì)有所不同。
　　屹龍公司的目標(biāo)是針對(duì)每類客戶的具體要求和偏好來確定適當(dāng)?shù)匿N售方法,，因此它的第二項(xiàng)要事是設(shè)計(jì)新型的組織結(jié)構(gòu),。關(guān)鍵客戶將由屹龍的一位客戶經(jīng)理專門負(fù)責(zé)。這位經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一支銷售團(tuán)隊(duì),，該團(tuán)隊(duì)將針對(duì)客戶要求制定專門的銷售戰(zhàn)略,。這種安排將取代原先的銷售方式。過去,，公司各個(gè)領(lǐng)域的銷售人員都是各自為政,，相互之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)，因此不同部門的銷售人員會(huì)登門拜訪同一家醫(yī)院不同的人士并推銷單個(gè)產(chǎn)品,，無法形成整體戰(zhàn)略,。為基本客戶服務(wù)的銷售人員將扮演新的角色：區(qū)域經(jīng)理和區(qū)域治療專員將作為公司代表同客戶打交道，而現(xiàn)場(chǎng)支持團(tuán)隊(duì)則作為后援（以前,，客戶要同銷售代表接觸,，再由銷售代表安排合適的服務(wù)或支持資源）。這樣做的目的是對(duì)客戶的要求和訂單做出更高效,、更快速的回應(yīng),。
　　那么新的組織需要多少全職的銷售人員呢？屹龍公司的第三件要事是確定合理的組織規(guī)模,，使銷售隊(duì)伍變得更為精簡(jiǎn),。針對(duì)新組織中的每一種職位，項(xiàng)目小組都進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析并試驗(yàn)了幾種模式,，最終選定了最有代表性的一種,。當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中,，各個(gè)職能所需的全職人員的人數(shù)會(huì)有所變化,。
　　到2003年底，屹龍公司原本就很成功的業(yè)務(wù)果然又上了一層樓,。公司不僅收入得到增長(zhǎng),，人均營(yíng)業(yè)收入也增長(zhǎng)了51%，而營(yíng)業(yè)收入與銷售額之間的百分比則增長(zhǎng)了4個(gè)百分點(diǎn),。所有這些成績(jī)都是銷售隊(duì)伍重組的結(jié)果嗎,？當(dāng)然不完全是，因?yàn)樵诖诉^程中,，公司也采取了其他措施,。