三種基本競爭戰(zhàn)略的區(qū)別？

基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的，分別為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略,。

企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略,。

要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色,，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價(jià)值,；

要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍,。

三種基本競爭戰(zhàn)略及實(shí)現(xiàn)途徑,？

三種基本競爭戰(zhàn)略是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略,。

1,、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施,，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本,、管理費(fèi)用及研發(fā),、服務(wù)、推銷,、廣告等方面的成本費(fèi)用,。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視,，確?？偝杀镜陀诟偁帉?duì)手。

2,、差異化戰(zhàn)略

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化,，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式,，如設(shè)計(jì)名牌形象,，保持技術(shù)、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù),、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性等等,。

最理想的狀況是公司在幾個(gè)方面都具有差異化的特點(diǎn)。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧,，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià),，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格,。

3,、專一化戰(zhàn)略

“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場,。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù),，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對(duì)手,。

基本競爭戰(zhàn)略與顧客價(jià)值導(dǎo)向的市場營銷戰(zhàn)略有何關(guān)系？

基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略,、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種,，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略,。

要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色,，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價(jià)值,；

要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍,。

企業(yè)目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略的三種模式,？

1、無差異性目標(biāo)市場策略 該策略是把整個(gè)市場作為一個(gè)大目標(biāo)開展?fàn)I銷,，它們強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的共同需要,，忽視其差異性。 采用這一策略的企業(yè),，一般都是實(shí)力強(qiáng)大進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)方式,，又有廣泛而可靠的分銷渠道，以及統(tǒng)一的廣告宣傳方式和內(nèi)容,。

2,、差異性目標(biāo)市場策略 該策略通常是把整體市場劃分為若干細(xì)分市場作為其目標(biāo)市場。針對(duì)不同目標(biāo)市場的特點(diǎn),，分別制訂出不同的營銷計(jì)劃,，按計(jì)劃生產(chǎn)目標(biāo)市場所需要的商品,，滿足不同消費(fèi)者的需要。

3,、集中性目標(biāo)市場策略 該策略是選擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分化的專門市場作為營銷目標(biāo),，集中企業(yè)的優(yōu)勢力量，對(duì)某細(xì)分市場采取攻勢營銷戰(zhàn)略,，以取得市場上的優(yōu)勢地位,。 一般說來，實(shí)力有限的中小企業(yè)多采用集中性市場策略,。

戰(zhàn)略競爭的含義是什么,？戰(zhàn)略競爭的含義是什么？

競爭戰(zhàn)略被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是,，如何通過確定顧客需求,、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位,。

主要內(nèi)容：如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理；2管理者的心智模式研究,；競爭優(yōu)勢與核心競爭力,；當(dāng)前形勢下，如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,；現(xiàn)階段企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,；怎樣謀劃企業(yè)的多元化戰(zhàn)略等等。

擴(kuò)展資料

在企業(yè)戰(zhàn)略體系中這個(gè)戰(zhàn)略體系中,，有競爭戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略,、市場營銷戰(zhàn)略,、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略,，還有其它戰(zhàn)略,。競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又被稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略,，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性,、一個(gè)是長期性,、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競爭戰(zhàn)略就是對(duì)競爭中整體性,、長期性,、基本性問題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展中整體性,、長期性,、基本性問題的計(jì)謀。

參考資料來源：

競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別,？

答:競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別是,，競爭策略是一種決勝高低計(jì)劃性的謀略，競爭戰(zhàn)略是一種有決定成敗的戰(zhàn)略性謀局性策略,。

公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的區(qū)別,？

公司戰(zhàn)略就是在公司內(nèi)部通過管理優(yōu)化產(chǎn)品布局人員結(jié)構(gòu)調(diào)整資金鏈保障來達(dá)到公司更好更快的發(fā)展，這是公司內(nèi)部策略,，叫公司戰(zhàn)略,。

競爭策略是在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上尋求在全球國際貿(mào)易中通過一定的方式，按照國際貿(mào)易規(guī)則,，在國際貿(mào)易市場占有一席之地,！這叫競爭戰(zhàn)略。

什么是競爭戰(zhàn)略,？

競爭戰(zhàn)略最早是由“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特提出的,。君智團(tuán)隊(duì)在新的競爭形勢下提出了全新的競爭戰(zhàn)略。君智競爭戰(zhàn)略融匯“管理之父”,、“戰(zhàn)略之父”,、“定位之父”思想，貫通東方儒家文化及兵學(xué)智慧,，從顧客心智出發(fā),，創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢包含兩部分內(nèi)容：認(rèn)知優(yōu)勢和運(yùn)營優(yōu)勢,。認(rèn)知優(yōu)勢是指品牌在顧客心目中占據(jù)有利位置,，給予顧客選擇你而非競爭對(duì)手的理由。而運(yùn)營優(yōu)勢指企業(yè)運(yùn)營較競爭對(duì)手更有優(yōu)勢,，兩者互相影響,，相互推動(dòng)，合力贏得顧客選擇,。

競爭戰(zhàn)略這門學(xué)問有助于創(chuàng)建企業(yè)獨(dú)特價(jià)值,，擺脫同質(zhì)化競爭，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展,，讓每個(gè)企業(yè)都能為社會(huì)貢獻(xiàn)自己獨(dú)一無二的價(jià)值,。競爭戰(zhàn)略幫助擺脫價(jià)格血戰(zhàn),，避免社會(huì)資源低效浪費(fèi)，致力于創(chuàng)造一個(gè)萬物共競,，但又萬物共生的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,。競爭戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了越來越重要的作用。

競爭戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是,？

這么多年教戰(zhàn)略可能存在一個(gè)問題,，就是認(rèn)為競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略最主要的手法。但今天我需要特別提醒的是：戰(zhàn)略的根本核心是不與別人競爭,。就像邁克爾·波特講競爭戰(zhàn)略時(shí),，他教的就是怎么離開競爭。

01

競爭戰(zhàn)略是為了離開競爭

在波特理論中最重要的就是三句話：總成本領(lǐng)先,，高差異化,，專門聚焦；

中國人把它簡化了,，叫低成本,、高差異、專門化,。

這其實(shí)解釋錯(cuò)了,。他沒有講低成本，而是總成本領(lǐng)先,；他沒有講差異化,，而是高差異；他也沒有講專門化,，而是聚焦。

我很欣賞波特的戰(zhàn)略,，波特的戰(zhàn)略之所以非常好用,，是因?yàn)樗唐髽I(yè)怎樣離開競爭。

波特認(rèn)為,，任何的企業(yè),、行業(yè)都有一個(gè)傳統(tǒng)的認(rèn)知。企業(yè)做戰(zhàn)略最重要的宗旨就是要與眾不同,，不要和傳統(tǒng)認(rèn)知一樣,；接著要做一個(gè)和競爭者不同的活動(dòng)，為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值,。

02

從電腦行業(yè)的變遷看競爭戰(zhàn)略

我們用整個(gè)電腦行業(yè)的變化來理解這個(gè)理論,。

1.王安

相對(duì)早期的電腦是王安電腦或者早期的蘋果電腦，那時(shí)的電腦是替代人來運(yùn)算的,，它的核心是幫助人處理復(fù)雜性,。

2.IBM

IBM 出現(xiàn)后,，它認(rèn)為電腦應(yīng)該解決商業(yè)問題，所以它叫商業(yè)機(jī)器或者商用機(jī)器,，IBM 的名字就是這么來的（International Business Machines Corporation,，國際商業(yè)機(jī)器公司）。主要用途從處理復(fù)雜運(yùn)算變成了運(yùn)行專業(yè)問題,，并以此做決策,。為了讓企業(yè)的人都能使用，IBM 開始做兼容機(jī),，讓它離我們很近,。IBM 就把認(rèn)知從宗旨上改變了，這也幫助 IBM 成為全球最大的電腦公司,。

3.康柏

在這之后,，康柏電腦認(rèn)為這個(gè)機(jī)器不應(yīng)該是商業(yè)的，它應(yīng)該是個(gè)人的,，叫個(gè)人機(jī)器,，解決日常工作問題，它把定位和價(jià)值全變了,，康柏就取代了IBM成為最大的電腦公司,。

4.戴爾

然后戴爾站出來，又把它變成了個(gè)人消費(fèi)品,，個(gè)人消費(fèi)品應(yīng)該可以消耗,，可以定制。戴爾把一個(gè)非易耗品變成了易耗品,，它拯救了整個(gè)行業(yè)的價(jià)值,。以前一臺(tái)電腦可能用十幾二十年，到這時(shí)戴爾把電腦變成消費(fèi)品,，人們就開始換電腦,，這個(gè)行業(yè)的規(guī)模就被徹底調(diào)整了。

5.聯(lián)想

再之后出現(xiàn)了聯(lián)想,，聯(lián)想最成功的是聯(lián)想 1+1,，就是渠道。既然電腦是個(gè)人易耗品,，它就應(yīng)該是一個(gè)讓大家很容易買到的東西,，聯(lián)想就開始鋪渠道，他用了一句中國人非常接受的話：金子當(dāng)銀子賣,。他用這個(gè)方式拿下了市場,。

6.蘋果

這之后又出現(xiàn)了一個(gè)特殊的的品牌——蘋果，它把電腦變成娛樂和時(shí)尚用品,，它又賺了一次,，而且會(huì)發(fā)現(xiàn)沒人和它競爭,，這就是波特的競爭戰(zhàn)略。

我們?cè)诮?jīng)營級(jí)別戰(zhàn)略中主要就靠競爭戰(zhàn)略,，競爭戰(zhàn)略的核心是離開競爭,，而離開競爭的方法就是設(shè)立一個(gè)與原來不同的宗旨，給它重新定義,。

這方面蘋果就很厲害,，蘋果定義了很多產(chǎn)品。音樂播放器,、電腦,、手機(jī)都被它重新定義，現(xiàn)在它在定義教育產(chǎn)品,，這可能對(duì)我們產(chǎn)生非常大的影響,，如果這件事做得成，這家企業(yè)是很偉大的,。

03

經(jīng)營級(jí)別的戰(zhàn)略：重新定位,、確定經(jīng)營宗旨

同樣思考一個(gè)問題：你們的經(jīng)營宗旨是什么？在哪一點(diǎn)上與眾不同,？這個(gè)才是做經(jīng)營的核心,，經(jīng)營的背后邏輯就是經(jīng)營宗旨要與眾不同，這要求企業(yè)一定要離開競爭,。

超越競爭要關(guān)注這 4 個(gè)東西：

競爭的出發(fā)點(diǎn)是抗競爭而不是競爭

競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情

競爭的活動(dòng)的特性就是創(chuàng)造生存空間

競爭的關(guān)鍵是尋找新定位

最典型的例子就是自行車,，自行車剛好經(jīng)歷過三個(gè)最重要的發(fā)展階段。

第一個(gè)發(fā)展階段是鳳凰,、永久那個(gè)階段,。那時(shí)的自行車是家庭用品和交通工具。

第二階段,，自行車變成了個(gè)人消費(fèi)品,，它不再是家庭工具。這讓自行車的整體數(shù)量發(fā)生了巨大的變化,，出現(xiàn)了功能自行車、個(gè)性化自行車等,。

第三階段,，出現(xiàn)了共享自行車，自行車變成了公共產(chǎn)品,。摩拜等企業(yè)把自行車變成了公共產(chǎn)品,，它沒有和自行車品牌競爭，它只是不斷確立這個(gè)產(chǎn)品的定位和屬性,，但原來做自行車的企業(yè)都會(huì)被調(diào)整,。

第一次叫家庭交通工具,，第二次叫個(gè)人消費(fèi)品，第三次叫公共產(chǎn)品,，三次調(diào)整,、三次大的洗牌，這就是經(jīng)營級(jí)別的戰(zhàn)略,，就是重新定位,，確定經(jīng)營宗旨。

自行車是一個(gè)最典型的案例,，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都有可能被公共化,。比如教育產(chǎn)品，如果它完全公共化了,，整個(gè)教育產(chǎn)品的邏輯就會(huì)改變,。共享經(jīng)濟(jì)最重要的一個(gè)變化就是產(chǎn)品公共化，要特別注意這件事,，它使得很多的經(jīng)營宗旨邏輯完全改變,。餐飲、旅游,、酒店,、培訓(xùn)，這些分散程度非常高的產(chǎn)品,，公共化可能更快,，如果你在做這些，就要特別注意這件事,。

04

解決問題是管理習(xí)慣,，重新定位是戰(zhàn)略習(xí)慣

做戰(zhàn)略時(shí)最重要的不是解決問題，而是重新定位,，解決問題是管理思維而非戰(zhàn)略思維,。即使問題來了，從戰(zhàn)略的角度就要重新定位,，而不是解決問題,，這是很有意思的一種訓(xùn)練。

能夠不斷重新定位的人,，戰(zhàn)略習(xí)慣比較好,；遇到問題就解決的人，管理習(xí)慣比較好,。對(duì)于企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者來說,，這兩個(gè)能力都要強(qiáng)，如果都能做到,，一定可以把企業(yè)做好,。做經(jīng)理人比做企業(yè)家難度要低一點(diǎn),，因?yàn)榻?jīng)理人能夠解決問題就好。

很多企業(yè)就是不斷解決問題反而在戰(zhàn)略上失去了機(jī)會(huì),，而那些好像管理不怎么樣的人反而在戰(zhàn)略上會(huì)有很多機(jī)會(huì),，因?yàn)樗?jīng)常重新折騰。

05

戰(zhàn)略的核心：回答增長從哪里來

戰(zhàn)略的核心就是回答增長從哪里來,。我去新希望六和任職時(shí),，因?yàn)槿耆纹诤芏蹋捅仨氉龃蠓恼{(diào)整,。如何幫助幾萬人比較快的調(diào)整過來,，統(tǒng)一全公司的語境？就是問增長從哪里來,？無論是討論產(chǎn)品,、顧客、區(qū)域,，還是內(nèi)部效率,，都要求他們回答增長從哪里來，這是戰(zhàn)略的語境訓(xùn)練,。

增長的問題有兩個(gè)：

在哪里增長,？

如何增長？

兩個(gè)問題都要回答,，如果只回答一個(gè)就沒有完成任務(wù),。

增長一定是來源于產(chǎn)品和市場，一個(gè)是市場維度,，一個(gè)產(chǎn)品維度,。很多企業(yè)內(nèi)部開會(huì)時(shí)很少討論產(chǎn)品和市場，經(jīng)常討論存在的問題,。要訓(xùn)練整個(gè)公司調(diào)整過去,，在企業(yè)內(nèi)部討論時(shí)要更多的討論市場和產(chǎn)品。

舉個(gè)例子,，

我在一家公司任職時(shí),，到某一個(gè)區(qū)域去，他們和我說,，我們?cè)谶@個(gè)區(qū)域排名第一,，這個(gè)區(qū)域沒有什么對(duì)手，你放心吧,，這塊一定沒問題,。我說把這些放下,，來討論一下這個(gè)區(qū)域還有多少空間,。

討論結(jié)果發(fā)現(xiàn),，第一也只占這個(gè)區(qū)域市場的 4.2%，其他對(duì)手連 1% 都占不上,，市場一直保持第一,，但整個(gè)公司因?yàn)檫@樣反而增長乏力。

在區(qū)域里核心不在于位置,，而在于增長的力量,。所以第一沒有意義，增長的空間才有意義,。五年都占四點(diǎn)幾的市場占有率,，還一直保持第一，這對(duì)公司其實(shí)是巨大的傷害,。在討論區(qū)域市場時(shí)要討論區(qū)域的成長空間,。

產(chǎn)品又該怎么討論？在回到產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)要討論有沒有可能讓這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋到新的人群,。

如果你真的懂戰(zhàn)略,，就一定要回答增長從哪里來，然后增長從變化來,，所以最重要的是關(guān)注變化,。因?yàn)槲覀冊(cè)谧鑫磥淼氖虑椋哉勗鲩L,，就一定要關(guān)心變化,。

除了用產(chǎn)品和市場去做增長，還有一個(gè)核心要素就是團(tuán)隊(duì),，那么如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長,？其實(shí)就是做兩件事：

1. 不斷討論、學(xué)習(xí),，團(tuán)隊(duì)的成長速度就會(huì)非?？欤?/p>

2. 把團(tuán)隊(duì)成員不斷放在崗位上歷練,，在市場上拼,，他的成長速度也很快。

特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要學(xué)會(huì)建團(tuán)隊(duì),，之所以團(tuán)隊(duì)成長不起來,，就是因?yàn)閺膩聿挥懻摮砷L性的問題，也不給團(tuán)隊(duì)成員崗位讓他鍛煉,。不會(huì)建團(tuán)隊(duì)是管理上最大的忌諱,，如果沒有團(tuán)隊(duì)就不可能做大事。

團(tuán)隊(duì)一定是在兩個(gè)維度下成長起來：

1.在市場中成長起來。

2.在未來的學(xué)習(xí)和判斷中成長起來,。

對(duì)于未來的學(xué)習(xí)和判斷就是不斷討論這些話題,，我會(huì)很擔(dān)心一些企業(yè)，他們?cè)趦?nèi)部開會(huì)從來不討論這些話題,，討論最多的往往是成本,、預(yù)算、制度的漏洞,，或者出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),，但這些東西沒辦法幫你把團(tuán)隊(duì)練出來，要?dú)v練團(tuán)隊(duì)就要討論這些問題,，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)問題,。

戰(zhàn)略的本質(zhì)問題就是變化的機(jī)會(huì)在哪里，如果你能把變化找到,，你對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)的理解就是對(duì)的,。有時(shí)看一些企業(yè)家，他天生可能就有戰(zhàn)略的這些要素,，他整天逼大家改變,，設(shè)一個(gè)很高的看似達(dá)不到的目標(biāo)，結(jié)果最后大家達(dá)到了,，原因就是這些企業(yè)家對(duì)變化的敏感程度比其他人高,。

06

企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)增長？

第二個(gè)要回答的問題就是如何增長,。

實(shí)現(xiàn)增長要學(xué)會(huì)兩個(gè)維度：

1.資源

實(shí)現(xiàn)增長就一定要有資源,，沒有增長是憑空長出來的，在實(shí)現(xiàn)增長的資源中更多的是通過外部來獲取,，因?yàn)閮?nèi)部的資源一定是有限的,。

2.聚焦

實(shí)現(xiàn)增長就是聚焦，即經(jīng)營重點(diǎn),。

舉個(gè)例子,，

十幾年前我去當(dāng)總裁，我和他們說會(huì)用最短的時(shí)間把企業(yè)帶到行業(yè)第一,，他們當(dāng)時(shí)覺得我在說夢(mèng)話,。當(dāng)時(shí)我只有一年零八個(gè)月，因?yàn)槟侵笪乙貙W(xué)校,。

我就用聚焦的方式做,，把所有山東以外市場的投入都收縮回來，省外的都委托經(jīng)營,，所有最優(yōu)秀的人全聚焦回山東,，在山東開始密集開發(fā),。當(dāng)時(shí)密集到什么程度？50 公里一個(gè)工廠,，銷售額也必須在 50 公里之內(nèi),，超過 51 公里的銷售額不算業(yè)績。

為什么我要做這么近距離的密集區(qū)域概念,？因?yàn)槲覝y算后發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)養(yǎng)殖場出現(xiàn)養(yǎng)殖問題,，50 公里內(nèi)我們的飼料員是可以當(dāng)天到的,。養(yǎng)殖的問題就是一出問題就必須當(dāng)天到，不然牲畜就會(huì)大面積死亡,，這就是我設(shè) 50 公里的原因,。做任何一個(gè)行業(yè)都要懂行業(yè)的邏輯。

因?yàn)槎诉@個(gè)非常明確的區(qū)域,，然后選擇聚焦,，結(jié)果是一年八個(gè)月的時(shí)間真的跑到行業(yè)第一。這樣的做法好處就是讓所有養(yǎng)殖戶的增長規(guī)模翻了十倍,，到了第三年我們就從二十幾億翻到 109 億,，就在這么短的時(shí)間。

這就是增長的邏輯,，聚焦和獲取資源,。

我們當(dāng)時(shí)為了讓 50 公里的半徑服務(wù)能做到位，做了第二件事,。沒有那么多的獸醫(yī)來回答養(yǎng)殖戶的問題,，就把全山東的獸醫(yī)站都變成我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟，教會(huì)人家養(yǎng)殖,，讓豬雞鴨不生病,，這個(gè)服務(wù)能力就變得非常強(qiáng)大。

靠內(nèi)部資源沒辦法快速增長,，所以一定要學(xué)會(huì)不斷用外部資源,。在戰(zhàn)略中這是非常重要的事。

很多企業(yè)沒有解決好與環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場和機(jī)會(huì),，也就是沒有不斷問自己增長從何而來,、不斷問自己如何應(yīng)對(duì)變化，反而與環(huán)境的匹配不夠,，就失去了機(jī)會(huì),。

以上是關(guān)于戰(zhàn)略思維的基本訓(xùn)練，希望你能理解,。

對(duì)于管理者來講有三件事很重要：

1. 明確戰(zhàn)略,，做出選擇,，不用猶豫；

2. 不斷與環(huán)境互動(dòng),，走到環(huán)境里去,；

3. 超越自我，超越自己的經(jīng)驗(yàn),。

如果能做到這些,，你就有了領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見，這也是中國企業(yè)發(fā)展需要獲取的關(guān)鍵要素

競爭戰(zhàn)略和目標(biāo)市場戰(zhàn)略的區(qū)別,？

競爭戰(zhàn)略是市場相互發(fā)力相互爭先,，而目標(biāo)市場戰(zhàn)略則是緊盯某種目標(biāo)采取應(yīng)對(duì)措施。