績效面談的主要內容：

績效面談的目的,，一是使部屬了解自己在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據,；二是對部屬提供一個良好的溝通機會,，籍以了解部屬工作中的實際情形和困難，并確定公司可以給予部屬的協助,；三是共同研商部屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標,，并確定公司，主管,，員工個人對這些計劃如何去進行,，及提供必要的建議與協助。

一般而言,，績效面談所檢視與討論的重點應包括：

回饋與肯定

主管就員工過去一年的工作績效,，應給予正式的回饋與正面的肯定。一般是將員工的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求,。一些公司除了工作職責以外,，會另以目標管理(mbo)的原則，在年初制定一年的績效目標,，以作為年度績效評估的標準,。這樣，在績效面談時,，主管就可以憑借評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定,。

改進與發(fā)展

所謂的改進與發(fā)展，就是主管能與部屬就未達到績效目標的部分,，或員工技能不足的部分,，擬定下一年度改進的方向與計劃，并對部屬表現優(yōu)異或較專長的部分,，由主管與部屬共同討論未來的發(fā)展,，并規(guī)劃適當的訓練與工作以配合部屬的發(fā)展。

溝通與激勵

所謂的溝通與激勵,，是指主管與部屬對考評的結果與工作的表現所做的變向溝通。特別是當主管與部屬對考核結果意見不同時,，主管更要聽取員工的意見,，并適時的提出具體的評分依據或記錄，讓部屬明白績效評估的客觀性,。此外,，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外,，更要將“激勵”的目的列入績效面談當中,。因此，主管在績效面談時,，應適時的運用本身的獎賞,，強制或參照權力，針對部屬的績效表現,，給予適當的獎賞或懲罰,。

公平與客觀

由于績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通。因此,，主管在績效評估的評比過程中,，應該特別審慎與小心。因為,，明確,，公平且客觀的績效評估才能讓部屬重視評核的結果進而重視績效面談。

一些主管或下屬常常以為績效面談是一種辯論的過程，因此面談的結果不是你贏,，就是我輸,。這是一個非常錯誤的觀念?？冃嬲劦闹饕蝿帐窍Ｍ鞴芎筒繉偻ㄟ^雙向溝通,，讓部屬的工作表現更有效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全,。所以正確的績效面談應該是主管部屬雙方都能放開心胸,，彼此以坦誠的態(tài)度，齊心協力的解決問題,，這樣才能達到績效面談雙贏的目的,。

給您提供一份實操案例：

《某公司管理人員年度考核方案》

一、考核目的

客觀評價,，適宜激勵,，促進員工提升，提高業(yè)績,。

二,、考評范圍1、總經辦組織考核范圍：各副總經理,、財務總監(jiān),、各部門經理、創(chuàng)意總監(jiān),、各科長(含分公司各科長),、設計師、工藝師,、市場部業(yè)務組長,、各生產機臺機長。2,、其他員工由各部門進行管理并組織考核,，總經辦進行監(jiān)督、規(guī)范,。

三,、考核原則1、對照各崗位的《崗位描述》,，制定各崗位的《工作評價表》,，由相關人員以表格的形式進行考核。2,、考核維度：原則上由員工自評,、上級評(必要時增加上上級)、下級評(根據情況確定1-4人，必要時增加下下級人員),、相關人員評(主要指部門內部同級人員和工作接接觸較多的人員,，不少于2人)。

四,、具體措施1,、組織完成崗位描述。11月13日前總經辦完成副總經理級與部門經理級崗位人員的崗位描述(表樣見所附的財務總監(jiān)和總經辦經理崗位描述),；各部門經理于11月14日起,，以部門經理崗位描述為樣本、組織相關人員完成(總經辦考核范圍內的崗位)崗位描述,，于11月18日前完成并交總經辦,。2、根據崗位描述制定各崗位的工作評價表,。評價表分為三部分：第一部分為素質部分,，即崗位描述中的職位應具備的資格及條件，分數權重為20分,；第二部分為崗位技能部分,，即崗位描述中的崗位職責部分，分數權重為40分,；第三部分為關鍵業(yè)績與指標,，即崗位描述中的關鍵業(yè)績與指標(表樣見所附的財務總監(jiān)和總經辦經理工作評價表)，分數權重為40分,。此項工作于11月25日前完成。3,、指定考評人,。以表格的形式明確到人(具體樣式見下表)。4,、考核,。下發(fā)考核表到相關人員或部門，由各考評人在評價欄的相應項目上打√,。此項工作11月29日前完成,。5、統(tǒng)計得分,?？荚u得分取各評價人打分的平均值。

五,、結果處理1,、考核結果經總經理辦公會批準，個人得分排前15名者，2004年度績效目標工資標準上浮10%,?？己瞬缓细裾撸静扇∠鄳胧?。2,、針對考核結果提出人力資源改進方案及培訓計劃。

希望上述回答對您有所幫助,！